Glen Grant Defence and Reform Expert

Редакция Цензор.НЕТ может не разделять позицию авторов. Ответственность за материалы в разделе "Блоги" несут авторы текстов.

Мiф про J-структури НАТО: що робити, щоб вони у нас дiйсно запрацювали

4793 7
грант

J-структура – це організаційний інструмент, який використовується для створення структур з аналогічним стилем роботи і змістом всередині військових штабів  в країнах НАТО. Він не призначений для використання в рамках міністерств оборони, які мають зовсім іншу мету. J-структура підрозділяється на такі управління:

Управління особового складу (J1)   

      Управління розвідки (J2),

           Оперативне управління (J3)

                 Управління логістики (J4)

                        Управління планування (J5)

                                Управління зв’язку (J6)

                                         Управління підготовки та навчання (J7)

                                                 Управління фінансів (J8)

                                                          Управління цивільно-військового співробітництва (J9)

Функціонування штабів забезпечується наявністю аналогічно пронумерованих структурних підрозділів (управлінь, відділів), що входять до їх складу, таким чином це дозволяє будь-кому зрозуміти, що ця організація робить або має робити. Такий формат в першу чергу призначений для забезпечення швидкого зв'язку і взаємодії між органами військового управління НАТО і країнами НАТО, а також між союзниками і партнерами, які її використовують. Ця система покликана забезпечити уніфікованість концепції, структури, завдань і методів роботи. Зараз багато країн НАТО, але не всі, також використовують цю структуру для своїх штабів нижчого рівня. Я надам свій коментар щодо того, чому це не завжди гарна ідея пізніше.

Літера «J» у J-структурі означає «Об’єднаний». Це означає баланс щодо чисельності офіцерського і сержантського складу від різних видів ЗС, які працюють в кожному підрозділі такого штабу. Там, де це необхідно, це також означає включення цивільних осіб і офіцерів груп взаємодії з інших потрібних організацій, таких як поліція або прикордонна служба. Це стало нормою в країнах НАТО, тому що практично всі операції тепер вимагають всебічного розуміння роботи всіх Збройних сил та всіх  базових принципів, а не тільки отримання інформації від радників. Баланс також дозволяє вибрати найбільш підходящу людину зі Збройних сил. Це привносить в J-структуру навички, досвід і розуміння, яких штаб, заснований виключно на особовому складі армії, не буде мати. Це не повинно створювати значного бар'єру для прогресу в Україні, оскільки в Генеральному штабі вже є деякі офіцери з ВМС та ВПС на посадах. Завдання полягатиме у підборі кваліфікованих офіцерів з усіх підрозділів Збройних сил таким чином, щоб можна було вибрати кращих, особливо в умовах рівної конкуренції за найвищі командні та штабні посади.

Ключовим моментом у прийнятті J-структурі є розуміння того, що вона являє собою набір складних понять і систем взаємодій. Щоб вона  ефективно працювала, неможливо вибрати лише ти її частини які вам подобаються, та відкинути ті, що ні. Вона повинна бути прийнята повністю. І мова, звичайно, йде не тільки про те, щоб взяти нинішні організації і змінити їх назву. Ми бачили це раніше в ситуації з Міноборони. Я опишу ці концепції та взаємодії, а також фундаментальні цінності та принципи, на яких вони засновані.

Перша з цінностей, необхідних для роботи структури – «рівність». Кожен співробітник в штаб-квартирі повинен бути експертом в конкретній області роботи. Звання повинно розглядатися як вторинне по відношенню до досвіду і знань.  Звання має важливе значення там, де існує необхідність відповідати рівню і складності або бюджетної цінності ролі кожного офіцера. Простіше кажучи чим за більший обсяг грошей є відповідальним офіцер тим вище звання він має мати. Для прикладу,  проект по побудові військового есмінця «Type-42» в Великобоитанії був керованим підполковником армії. У більшості країн ця роль називається «штабний офіцер» або «профільний експерт». Ідея полягає в тому, що кожна людина, незалежно від звання, має певну предметну область, цілі і завдання, а також повноваження, особливо обмеження щодо використання коштів. Реалізація цієї концепції викличе проблеми, так як в більшості напрямків роботи це рішуче суперечить нинішнім українським методам і низхідному устрою, заснованому на владі. Один колишній командир бригади прокоментував це мені так: «Більшість офіцерів штабу не мають достатньої підготовки для роботи навіть в рамках українських інструкцій. Також, наш спосіб роботи полягає в тому, щоб в більшості випадків робити те, що я кажу (способи і засоби детально пояснюються). З одного боку, це неправильно, але з іншого боку командири і начальники не довіряють своїм підлеглим через низький рівень знань і підготовки». Необхідність змін очевидна. Головний метод НАТО для ефективного і швидкого виконання роботи – це  «командування місією». Сучасний військовий світ настільки складний і швидко змінюється, що централізація і передача всієї інформації через кількох лідерів не можуть бути ефективними способами роботи. Можливо, саме тому такий повільний прогрес у забезпеченні навіть елементарного розвитку і реформ мав місце в українських штабах. Це також викликає кілька важких питань, перше з яких – якщо  офіцерська підготовка настільки погана і довіра настільки низька, що ми робили протягом останніх 5 років, щоб змінити це? Друге питання, чи правильно ми використовуємо міжнародну підтримку? Можливо, вдосконалення методів штабу навіть більш важливе, ніж навчання солдатів з метою отримання більшої кількості тактичних здібностей.  Концепція штабного офіцера / профільного експерта є єдиним способом поліпшити роботу штабу і змусити реформу працювати належним чином. Якщо вона не може бути реалізована сьогодні з вищевказаних причин, то устрій потребує фундаментальних змін уже зараз.

Всім посадам в управліннях дається просте «позначення» або номенклатурне найменування, щоб визначити виконувану роботу і положення особи на посаді в системі. Капітан або сержант міг би виконувати роботу, наприклад, з матеріально-технічного забезпечення в Об'єднаному штабі, де він міг би бути штабним офіцером з матеріально-технічного забезпечення (логістики) артилерійськими боєприпасами. Скорочено – SO3 J4 (Arty ammo) JHQ. Рівні роботи поділяються на три рівні (SO1, SO2, SO3), які залежать від якості та складності праці. SO3 – штабний офіцер в рівні капітану, SO2 – штабний офіцер в рівні майору та SO1 – штабний офіцер в рівні підполковника. Таким чином щоб уникнути плутанини, якби офіцер того ж рівня працював в артилерійському управлінні в штабі армії, він був би SO3 Arty Log (Ammo) HQ Land. Підполковник буде класифікований як SO1 (штабний офіцер першого рівня), а в оперативному штабі з операцій на Донбасі він буде SO1 J3, OOS. Його логістичним партнером буде SO1 J4 Ops OOS. Ідея полягає в тому, щоб всі посади в Збройних силах були легко ідентифіковані за рівнем кваліфікації та досвіду за допомогою  кодових позначень. Це дозволяє легко направляти певну роботу і питання до потрібної людини в системі, не втрачаючи часу. Це вирішує проблему перевантаження ключових співробітників штабу роботою, яка не відноситься до їх посади і компетенції.

Це може здатися трохи дивним, але у цього є дуже чітка мета. Будь-який офіцер у будь-якому штабі НАТО може визначити по цьому простому кодовому позначенню, хто буде працювати над будь-яким питання в будь-якому штабі. Дивлячись на телефонну книгу Об’єднаного штабу, штабу армії або штабу флоту будь-якої країни члена НАТО, вони повинні бути в змозі прямо звернутися  до потрібної людині з питаннями або для обговорень. Час не втрачається задарма. Ця концепція повинна застосовуватися внутрішньо для всіх Збройних сил. Винятком є ситуація, коли організація потребує лише 20 людей. Тоді наявність J-управлінь просто робить роботу безглуздою. Простіше просто позначити посади за рівнем того що вони повинні робити.

З цього випливає, що в складі всіх сил оборони повинен бути тільки один або два експерти з кожного питання. Цей експерт може бути у будь-якому штабі або навіть підрозділі (в деяких технічних випадках пов’язаних, наприклад, з радарами або ракетами). Ідея полягає в тому, щоб уникнути дублювання і витрачання часу будь якою ціною. Тому, коли, наприклад, начальник Генерального штабу або Головнокомандуючий ЗСУ вимагає певної інформації, саме відповідний штабний офіцер (незалежно від знання) пише для нього короткий звіт і той самий штабний офіцер йде і дає пояснення по справі або обговорює питання. Старші офіцери управління можуть бути поінформовані першими і можуть супроводжувати офіцера-експерта, але вони не повинні керувати його діями. Для ефективної роботи J-структури не повинно бути ніякого «переписування звітів» штабними офіцерами, як деякі старші командири зробили у випадку з останніми випадками у зв’язку з вибухами мінометів «Молот». В той момент, коли експертам не дають виконувати роботу експертів  і говорити про стан речей, як вони його бачать, тоді система перестає працювати. Проте, якщо експерт регулярно не виконує функції належним чином, він повинен бути переміщений на менш відповідальну роботу.

Ще одна концепція, що випливає з цього, полягає в тому, що комунікація штабу має бути відкритою і вільною, а не жорстко контрольованою. Щоб експерти могли стати і залишатися експертами і виконувати свою роботу відповідно до високих стандартів, вони повинні мати можливість вільно комунікувати. Завжди будуть існувати певні вимоги щодо секретності, але вони ніколи не повинні превалювати над здоровим глуздом або необхідністю своєчасно виконати завдання. Головним принципом всієї штабної роботи є необхідність зберегти життя солдатів. Ця концепція відкритої і вільної комунікації прямо суперечить нинішнім способам роботи, де все контролюється і тільки кілька людей приймають рішення. Відповідно до концепції «штабного офіцера» всім повинні бути надані повноваження самостійно вирішувати, як досягти своїх завдань і цілей, та при необхідності звертатися за порадою.

Ось ще дві концепції. Перша з них полягає в тому, що завдання і повноваження повинні визначати звання, а не навпаки. Друга концепція полягає в тому, що у кожному структурному підрозділі об’єднаного штабу повинен бути запроваджений однаковий спосіб роботи. Це дозволяє структурам максимально результативно і швидко працювати та ефективно підтримувати командирів.

Роботу потрібно обдумувати і розглядати на чотирьох різних рівнях:

Перший рівень роботи в кожному управлінні – це виконання всієї повсякденної діяльності і завдань в найближчі дні, тижні і місяці. Ця робота зазвичай не пов’язана з прийняттям рішень, але багато співробітників будуть штабними офіцерами з конкретного питання з великим об’ємом роботи. Ця робота характеризується великим об’ємом зовнішньої комунікації, особливо це стосується телефонних дзвінків, відповідей на запити інформації від зовнішніх штабів, коротких відповідей та листів запитів, організації візитів, курсів і нарад, розподілу ресурсів, збору інформації, створення і ведення баз даних і підтримки командирів і старшого офіцерського складу. Ця робота найкраще підходить для капітанів і сержантів з недавнім досвідом оперативної роботи і є гарною підготовкою до більш складних завдань в майбутньому.

Другий рівень – це планування і управління операціями і ресурсами в найближчі рік-два. Цим повинні займатися майори і підполковники, призначені безпосередньо до штабу після завершення операцій. Підполковники повинні зосередитися на «політиці» (хід чи принцип дії, прийнятий чи запропонований організацією чи особою), плануванні та бюджеті, в той час як майори повинні займатися реалізацією цілей і виконанням заходів. На цьому рівні підполковники повинні отримувати лише поодинокі вказівки і завдання від старших офіцерів. Всі офіцери, що працюють на цьому рівні, повинні мати право підписувати документи від імені командирів. Те, як вони мають витрачати кошти бюджету, має бути розкрито в посадових обов’язках.

Третій рівень роботи в управлінні – це політичний і стратегічний напрямок, а також підхід до будь-якого питання з урахуванням довгострокових інтересів. Цій роботі не повинні заважати щоденні операції або діяльність, інакше майбутнє ніколи не настане. Найкраще це роблять генерали і полковники. Полковники повинні бути тими, хто думає про майбутнє і бути менеджерами з управління процесами змін в усіх Збройних силах  і зосередитися на довгостроковому плануванні і змінах на термін від трьох до двадцяти років. Вони повинні розглядати такі питання, як майбутні системи закупівель, проаналізовані уроки минулого і те, що вони означають для змін, фінансова ефективність, створення нових підрозділів і організацій та вдосконалення організаційних структур.

Генерали повинні зосередитися на забезпеченні того, щоб організаційна одиниця була вибудована у правильному військово-політичному і стратегічному напрямах, а діяльність всіх штабів спрямовувалася на досягнення правильних цілей. Вони повинні оцінювати, чи правильні люди знаходяться на своїх місцях, чи вірно вони виконують свою роботу, та чи відповідає це  бажаним стандартам, та чи результати діяльності організаційної одиниці належним чином координуються з усіма іншими установами, як внутрішніми, так і зовнішніми. Основна діяльність старшого начальника управління на цьому рівні полягає в тому, щоб проводити більшу частину свого часу, відвідуючи інші організації для отримання інформацію про реальну ситуацію і думки командирів зовнішніх організацій і особового складу всіх звань. Генерали повинні бути залучені до повсякденного прийняття рішень тільки тоді, коли проблема має високу серйозність, відповідну їх рангу, або щоб врятувати ситуацію від провалу.

Четвертий рівень роботи – це координація на високому рівні. Це краще всього зробити в штабі силами начальника штабу (генерал-майор або генерал-лейтенант), а у великих штабах також силами двох помічників начальника штабу (ПНШ), як правило, у званні полковника. Один з них повинен бути ПНШ з операцій і координувати роботу J2,3,5,7,9, а інший – ПНШ з логістики (або ПНШ з підтримки) координувати J1,4,6 та 8. Між ними двома повинен існувати невеликий координаційний секретаріат, який працює безпосередньо з начальником штабу і в координації з двома ПНШ. Ця невелика команда керує всією спільною політикою і роботою штабу, а також займається координацією на високому рівні між J-управліннями і з союзниками і Збройними силами. Це невелике управління зазвичай укомплектоване найкращим полковником або підполковником та невеликою командою, що складається з  підполковника та двох висококласних майорів.

Структури управлінь повинні мати уніфікований формат:

Керувати управліннями повинен досвідчений полковник, одно- або двозірковий генерал в залежності від серйозності завдання і рівня штабу. Заступником або стратегічним мислителем в кожному управлінні має бути полковник або досвідчений підполковник. Таким чином, багато управлінь можуть мати керівників, які за званням старше двох ПНШ, але, як випливає з наведеного вище пояснення, їхня роль відрізняється. Саме в цьому полягає різниця між командуванням і управлінням. ПНШ існують, щоб робити повсякденну роботу і виконувати завдання скоординованим чином. Це звільняє старших офіцерів управління, для того щоб вони могли сконцентруватися на забезпеченні роботи управління на найвищому рівні, без витрачання часу на незначні питання. Ви можете запитати, чому ПНШ не призначаються старшими над усіма керівниками управлінь. Відповідь проста – генерали, як правило, мислять занадто концептуально та у довгостроковій перспективі, і не в змозі працювати швидко або досить старанно, або бути досить сучасними в питаннях технологій для підтримки боєздатності штабу.

Відповідальним за організацію виконання функцій і завдань (іншими словами – “відповідальним виконавцем або “начальником штабу”) кожного J-управління повинен бути підполковник або досвідчений майор, якого вже відібрано для просування по службі та майбутнього призначення на командні посади. Він грає ключову роль в будь-якому управлінні. У нього повинні бути характер і сила духу. Не має значення з якого підрозділу або роду військ він прийшов, але тільки кращі повинні бути обрані на ключові посади управління, особливо в оперативних штабах. Більшість таких відповідальних офіцерів повинні мати досвід командування батальйонами на операціях та / або мали навчатися в іноземному штабному коледжі.

Штабні офіцери та групи експертів повинні відбиратися на основі рівня вимог до роботи, цілей і завдань. Вони повинні мати відповідне звання для майбутньої роботи.  Більшість співробітників повинні бути підполковниками, майорами, капітанами і майстер-сержантами, а полковників має бути мало. У деяких випадках виникатиме необхідність в полковнику – у випадках коли існує технічна потреба в мисленні на довгострокову перспективу або при наявності надзвичайно великих бюджетів (мілліарди євро). Таким чином, наприклад, полковник відповідатиме за секцію вимог до воєнної техніки майбутнього (FCS – Future Combat Systems) в штабі ВПС.  Також осіб з більш високим званням треба залучати для забезпечення дотримання вимог, наприклад в сфері безпеки. Деякі посади можуть бути зайняті відставними офіцерами, якщо відсутня необхідність віддавати військові накази і час перебування на цій посаді має важливе значення, наприклад в рамках великого проекту закупівель. Але слід розуміти, що в рамках роботи всі офіцери в управлінні посадою нижче керівництва залишаються підлеглими відповідального виконавця, яке б звання вони не мали. Це, звичайно, не відміняє нормальну ввічливість, коли виникає потреба «люб'язно» попросити когось старшого щось зробити. За відсутності начальника управління, яким би не було його звання, відповідальний виконавець зазвичай виконує його роботу, а не заступник. Це робиться для того, щоб у заступника було достатньо часу для роботи над важливими довгостроковими завданнями.

Наступною ключовою частиною структури в кожному управлінні є офіцер з координації \coordinationofficer (часто називають офіцером з брудних робіт). Це вкрай необхідний навчальний пост, і тому його повинен займати першокласний капітан, інтелектуальний, енергійний, з високим рівнем працездатності і впевненості. Його кодове позначення може бути, наприклад, SO3 J5 (coord) у ГШ.  Це та людина, яка стежить за тим, щоб рутинна робота управління не перекладалася на інших. Ця робота буде включати в себе питання безпеки, візити, зустрічі, складення графіків відпусток, дотримання термінів виконання робіт, заступлення хворих або відсутніх офіцерів і розподіл бюджету управління. За відсутності відповідального виконавця офіцер з координації зазвичай виконує його роботу, а не інший штабний офіцер. Він буде присутній на нарадах замість інших експертів, коли вони будуть перебувати в іншому місці. Важливість цієї роботи для забезпечення ефективного функціонування J-структури не можна недооцінювати. Якщо офіцер з координації слабкий або не має впевненості, чи не відчуває достатньої довіри або повноважень покладених на нього начальником управління і відповідальним виконавцем, то кількість «брудної роботи» буде збільшуватися і часто дуже сильно уповільнювати роботу інших відділів. Саме в такій ситуації починають з'являтися помилки і затримки в важливій роботі, і управління починає отримувати погану репутацію. У деяких управліннях, таких як J8 і 9, можна використовувати майстер-сержанта в якості  офіцера з координації.

Важливо також мати професійну канцелярську систему у всіх Збройних силах для підтримки управлінь. Ці люди будуть навчені керувати комп'ютерними системами, обігом адміністративних та оперативних документів, бюджетами, захистом інформації та іншими заходами безпеки. У них буде окремий підрозділ, як у інженерів або артилеристів. Після вдалої служби в якості майстер-сержанта, кращі становяться офіцерами з допоміжних функцій. Це також може бути гарною кар'єрною перспективою для солдат з обмеженими можливостями.

Збройні сили  захочуть зрозуміти, як отримати максимальну вигоду від цих ідей для себе. По-перше, для хорошої оперативної роботи вкрай важливо, щоб до складу оперативних управлінь входили співробітники всіх інших Збройних сил. Це допомагає формувати довіру, нові ідеї і зміцнює зв'язки між організаціями. Це також веде до більшого розуміння в технічних областях, таких як засоби зв’язку, коли офіцер служби зв’язку ВПС в управлінні зв’язку в штабі армії буде забезпечувати кращу якість розуміння співпраці в рамках J-системи на полі бою.

Як реалізувати це:

Цілі.Кожен рівень і людина в J-структурі є важливими для функціонування цієї структури. Управління роботою відбувається в декілька способів. Перший спосіб – цілі. Вони повинні формуватись на кожному рівні, а потім спускатися каскадом донизу, як водоспад. Повинні існувати високорівневі оборонні важливі цілі, які охоплюють одразу кілька управлінь. Це можуть бути фіксовані (відносно конкретні та вузькі) заходи, такі як «подвоєння вогневих спроможностей батальйонів до 2021 року» або «введення в дію нового винищувача до 2023 року», або більш широкі, такі як «оптимізація навчальних об'єктів і економія коштів у всіх Збройних силах». Вони будуть видаватись начальником кожного штабу після обговорення на високому рівні з вищим керівництвом системи оборони.

Після узгодження завдань високого рівня для будь-якої організації координаційний секретаріат готує і погоджує з Начальником штабу і керівниками управлінь детальні завдання для управлінь із зазначенням термінів і необхідних ресурсів. Ці завдання будуть контролюватися ПНШ і координаційним управлінням, які будуть відслідковувати прогрес і терміни виконання. Потім начальник управління і начальник штабу повинні розбити завдання на цілі і задачі для кожного штабного офіцера. Якщо є завдання для яких немає відповідного співробітника,  або є відділи, що не отримали чіткого завдання, то управління має бути реструктуровано. Іноді це може означати запит додаткової підтримки або, в інших випадках, зменшення розміру управління. Слід регулярно проводити повну ревізію всієї структури, з тим щоб зберегти працездатність органи військового управління і не допустити їх надмірного збільшення.

Відстеження виконання роботи може здійснюватися за допомогою основного списку головних цілей, регулярно оновлюваного координатором. У деяких органах військового управління використовуються більш бізнесові системи управління, такі як «збалансована система показників», з тим щоб загальне розуміння необхідних змін залишалося доступним для всіх штабних офіцерів. Інші інструменти включають щомісячний відкритий моніторинг бюджетів відповідно до встановлених цілей витрат.

Проекти. Деякі завдання щодо змін повинні реалізовуватися в форматі проектів. Тоді виникає необхідність в тому, щоб полковник в координаційному управлінні визначив головне управління, яке буде займатися реалізацією проекту. Це управління і, можливо, навіть один призначений штабний офіцер будуть керувати проектом від початку до кінця. Від рівня витрат бюджетних коштів залежатиме вибір відповідного офіцера. Час, необхідний для реалізації деяких проектів, може вимагати зміни рівня штабного офіцера або навіть залучення кваліфікованого цивільного або відставного офіцера. Координаційне управління повинно мати повноваження начальника штабу рекомендувати внесення змін до структур, коли це необхідно. Проекти, що охоплюють різні управління, будуть контролюватися і управлятися ПНШ і відповідальними виконавцями разом з відповідними штабними офіцерами. Керівництво управлінь має залучатися тільки в тих випадках, коли потрібні ключові рішення. Необхідно також розуміти, що для реалізації багатьох проектів потрібні співробітники більш ніж з одного штабу. Ця координація повинна бути організована спочатку на рівні начальника штабу, який дає повноваження на роботу, а потім відповідальні виконавці управлінь повинні керувати тим, хто, де, коли, чому і що робить.  Така робота повинна виконуватися шляхом простих конкретних завдань від керівника проекту, або електронною поштою і телефоном без видачі формальних  завдань які  уповільнюють хід роботи. Дотримання формальностей, яке зупиняє або уповільнює хід роботи, повинне мати місце тільки в випадках дисциплінарних порушень.

«Проектний процес» також найкраще використовувати для того, щоб оперативні штаби були більш здатні реагувати на зміни. Замість того щоб перевантажувати оперативне управління  усіма рішеннями, формуються проектні групи, які набираються з усього штабу. Це може бути зроблено, наприклад, для поліпшення підтримки поточних і майбутніх операцій або для здійснення комплексних заходів, спрямованих на  зміни, таких як удосконалення підрозділів матеріально-технічного забезпечення або навчальних програм. Команди потім змінюються і трансформуються разом зі зміною вимог щоб надати можливість  співробітникам з найнижчим званням управляти реалізацією і збирати і готувати більше офіцерів і команд для наступної діяльності по впровадженню змін.

Комітети

Структура комітету повинна використовуватися тільки у тих випадках, коли існує потреба в  регулярних оновленнях інформації  і прийнятті  рішень з того чи іншого питання. Прикладом може служити комітет щомісячного бюджету, в якому J8 буде визначати, як кожен елемент фінансування збільшується в порівнянні з річними прогнозами і чи необхідні якісь зміни у системі витрат. Залежно від запущених проектів або витрат управління буде визначатися, який штабний офіцер буде займатися цим. Через те що оперативні витрати є основоположними для системи, ПНШ з операцій і підтримки, а також SO1 з оперативних підрозділів  J3 і J4 завжди будуть залучатися до цих питань. Їх рішення щодо витрат є вкрай важливим. Але комітети є лише даремним витрачанням часу, якщо у них немає реальної функції прийняття рішень, тому їх залучення повинне бути ретельно перевірено.

Наради

Основне правило для нарад полягає в тому, що будь-хто при будь-якому званні в J-структурі може скликати нараду, коли йому необхідно досягти прогресу у своєму питанні і існує потреба в координації. В їх обов’язок входить сповіщати, хто повинен прийти (зазвичай електронною поштою і телефоном), знаходити місце і робити наради короткими і змістовними. Інші можуть приходити, якщо у них є зацікавленість, або якщо вони заміняють когось іншого. На нижчих рівнях нарад той, хто скликав нараду, виступає в ролі секретаря,  робить нотатки і публікує їх згодом, якщо це необхідно. Коли керівництво управління або відповідальний виконавець управління скликає засідання, то офіцер з координації з управління складає протокол і розсилає рішення всім присутнім. Коли ПНШ  скликає нараду, то хтось з координаційного управління виступає в якості секретаря або він просить управління призначити когось. В якості SO3 Arty Ops (coord) в штабі Першого Британського корпусу в Німеччині мені часто доводилося вести протоколи на інших нарадах, а іноді і проводити їх. Засідання має бути максимально коротким і простим. Дотримання формальностей повинно бути винятком, якщо мова не йде про питання дисципліни або неправильні дії і детальні, точні нотатки є вкрай необхідними.

Рішення

Ключем до прийняття рішень на всіх рівнях є те, що оперативне управління є пріоритетним. Простими словами оперативний відділ завжди має козир (якщо тільки у начальника штабу або командувача немає інших поглядів – або, звичайно, коли просто немає грошей). Коли координаційне управління готує штабний документ для наступного вищого штабу або Міноборони, то, коли всі відповіді на питання зібрані, зазвичай оперативне управління прийматиме остаточне рішення. Зазвичай така відповідь надходить від відповідального виконавці оперативного управління після того, як він проконсультується з відповідними штабними офіцерами, іншими відповідальними виконавцями і, можливо, керівництвом управління щодо їх міркувань і, хотілось би сподіватися, досягне консенсусу.

Підготовка та навчання

Для того, щоб структура працювала, необхідно відбирати правильних людей, але вони також повинні бути попередньо належним чином навчені. Кожен з рівнів вимагає різних навичок і підготовки. Це означає, що молодші офіцери повинні вміти працювати з інформацією, що швидко змінюється і володіти комунікаційними навичками, необхідними для прийняття оперативних рішень для виконання різних обов’язків аж до рівня майора. Основні курси штабних офіцерів повинні навчити підполковників формувати «політику» та управляти довгостроковим плануванням та бюджетами. Такий рівень підготовки  більше схожий на рівень MBA (магістратура з бізнес адміністрування), і є якіснішим ніж більшість існуючих курсів штабних офіцерів можуть запропонувати. Існуючі курси не допомагають офіцерам в напрацюванні впевненості і навичок. Вони просто не можуть ясно мислити, доносити аргументацію, представляти, писати, користуватися комп'ютерами і досить швидко займатися калькуляцією. Старший офіцерський склад також має навчатися тому, як мислити стратегічно, керувати змінами, розуміти фінанси, вміти управляти складним процесом прийняття рішень декількома людьми і декількома організаціями, а також поводитись з політиками.

Приклад наради

Вигаданий приклад робочої наради штабу в J-структурі може допомогти проілюструвати, як вона функціонує. SO1 J5 (infrastructure) в Генеральному штабі – полковник  ВПС звільнений у запас і призначений на державну службу. Він скликав нараду з питання пріоритетів у сфері квартирного забезпечення на найближчі роки. Протягом чотирьох тижнів він повинен поінформувати начальника штабу і командувача, перш ніж вони відправлять свої переліки пріоритетів щодо житлових питань до Міноборони. Через важливість і розмір обговорюваного бюджету він попросив SO1 J3 очолити нараду. З боку Генерального штабу він очікує SО1 J4 (ammunition), якого хвилюють питання удосконалення інфраструктури зберігання боєприпасів, та заступника управління J9, у якого є новий набір проектів з поліпшення ситуації для сімей. Відповідальний виконавець з J7 також візьме участь у цьому заході, щоб висловити свою стурбованість з приводу недостатності рівняпозитивних змін в сфері може підготовки військ та освіти персоналу. На нараді також буде присутній штабний офіцер з J8 з питань фінансування інфраструктури, офіцер ВМС. З Міноборони приїдуть заступник від організації ГоловКЕУ, заступник начальника управління політики і старший співробітник фінансового управління, який володіє інформацією щодо обсягів і порядку фінансування. Збройні сили також будуть присутні, особливо заступник від ВМФ, якого всерйоз хвилює питання нової будівлі, необхідної для Азовських морських підрозділів. Командування СВ надіслало командира батальйону з частини, що має погані показники службової діяльності, щоб він пояснив свою ситуацію. Також були запрошені представники Міністерства фінансів, щоб вони могли отримати інформацію про весь масштаб проблеми з перших рук.

Такого роду наради важливі для того, щоб вся система Збройних сил України отримувала повне уявлення про проблеми та потреби інфраструктури і про те, як вони врівноважують одне одного. Командирам потрібні може максимально повна і всебічна інформація, якщо вони хочуть приймати правильні рішення щодо фінансових питань. Посади тепер займають штабні офіцери у різних званнях та з різним професійним досвідом, але у всіх є вагомі причини для того, щоб бути там. Вони всі повинні говорити, і всі вони мають що сказати. Вони повинні переконувати, але не користуючись своїм званням як аргументом, а на підставі знань і важливості питання.  SO1 J3 повинен керувати цим, і в кінці підбити підсумки і надати свою точку зору щодо пріоритетних дій для учасників і для штабного офіцера від J5. Безсумнівно, начальники управлінь і Збройні сили не будуть задоволені, що вони, можливо, не є головним пріоритетом, але коли кошти обмежені, завжди буде розчарування. Головне, що всі теми було обговорено відкрито і докладно. Деяких офіцерів попросять  написати короткий звіт щодо того, що вони сказали, можливо, навівши цифри і приклади. Тепер SO1 J5  матиме достатньо сильну позицію щоб викласти свою аргументацію і рекомендації начальнику штабу, знаючи, що він має чітке уявлення про оперативні потреби і наявні кошти.

Після цієї зустрічі заступник від J9 скликав нараду в своєму кабінеті для представників Збройних сил, щоб коротко розповісти про пакет документів щодо сімей, який було надано йому начальником штабу. Він пропонує їм всім зустрітися через 2 тижні в J9 в штабі СВ, щоб обговорити подальші питання.

Ключовим моментом в рамках J-структури є те, що ніякі старші офіцери, крім заступника з ВМС, не були залучені до жодного аспекту наради. За винятком, можливо, тих випадків, коли штабні офіцери зверталися за порадами, перш ніж вони пішли на нараду. Все це відбувалося  на рівні штабних офіцерів, управлялося їх власною ініціативою і, що більш важливо, з високим ступенем готовності до прийняття рішень. Старші офіцери на даному етапі не потрібні, вони не є експертами, і, що ще більш важливо, коли вони дійсно присутні, люди часто занадто бояться говорити відкрито, і це призводить до неправильних результатів.

Висновок

Якщо коротко, нинішня військова система потребує повного переосмислення того, як вона буде підходити до переходу до J-структури, якщо дійсно існує бажання досягти успіху. Якщо не буде розуміння необхідності зміни устрою і не буде спроб змінити існуючу практику або спершу навчити людей, то Україна не тільки не проявить себе з найкращої сторони для НАТО, але й не отримає жодних оперативних переваг на рівні підрозділів.